“De kunst is om alles met elkaar te verbinden”

Het succes van de City Deal Kennis Maken (CDKM) valt of staat met de kwaliteit van de samenwerking tussen kennisinstellingen en partners uit hun stedelijke omgeving. Daarom gingen we in gesprek met organisatieadviseur Pieterjan van Delden. Hij is expert op het gebied van organisatieverandering en publieke samenwerking, een onderwerp waar hij in 2009 op is gepromoveerd. We spraken hem over de kunst van het samenwerken. Hieronder een verslag van zes belangrijke inzichten die hij met ons en het CDKM-netwerk deelde.

Inzicht 1: Samenwerken is complex

Sinds de jaren ‘90 wordt in de wetenschappelijke literatuur vaak gesproken over de triple helix model of innovation. Het idee is dat de kenniseconomie gebaat is bij een betere samenwerking tussen kennisinstellingen, overheden en het bedrijfsleven. Later zijn hier ‘de burger’ of ‘de samenleving’ als vierde partner aan toegevoegd. In de triple of quadruple helix leiden goede samenwerkingsverbanden tot een betere en snellere productie, uitwisseling en toepassing van kennis. In de praktijk is het tot stand brengen – en onderhouden – van dergelijke samenwerkingsverbanden echter makkelijker gezegd dan gedaan. Van Delden beschrijft samenwerking, zeker samenwerking waarbij meer dan drie partners betrokken zijn, zelfs als een ‘wicked problem’.

Pieterjan van Delden

Van Delden: “Mijn promotor zegt altijd: samenwerking is de moeilijkste vorm om samenhang te bereiken tussen verschillende activiteiten. Een duidelijke hiërarchische aansturing werkt wat dat betreft beter, een ook de markt werkt beter. Samenwerking is de moeilijkste vorm, maar in sommige omstandigheden is het dan toch de beste oplossing.”

Samenwerking is complex, omdat het een continu balanceren en bijeenbrengen is van verschillende en zelfs verschuivende belangen. Een bedrijf dat winst wil maken, heeft heel andere belangen dan een kennisinstelling die vooral goed onderwijs wil verzorgen, terwijl de belangen van gemeenten vaak weer veel politieker zijn van aard.

“Daarin schuilt ook de kunst van het samenwerken tussen dergelijke verschillende organisaties. Van elk van die partijen liggen de belangen anders, is de oriëntatie anders, en is zelfs de taal die gebezigd wordt anders.”

Inzicht 2: Zorg voor focus

Sociale ongelijkheid, klimaatverandering, eenzaamheid, verkokerd beleid, sociale segregatie, dichtslibbende infrastructuur – in steden spelen misschien wel duizend verschillende vraagstukken tegelijkertijd. Het is verleidelijk om in samenwerkingsverbanden de ambitie uit te spreken al die onderwerpen te agenderen. Het is tevens de grootste bedreiging van een succesvolle en duurzame samenwerking.

“Ik denk dat samenwerking ook een plafond heeft in de hoeveelheid complexiteit die het kan omvatten. Want samenwerking werkt alleen goed wanneer het flink wat focus heeft. Is die er niet, dan raken mensen op een gegeven moment gefrustreerd en haken ze af. Dan bloedt de samenwerking dood. Dus daar moet je een oplossing voor vinden door focus aan te brengen. Die focus kan je bereiken door een duidelijk inhoudelijk doel, maar bijvoorbeeld ook door een duidelijk werkproces. Dus door van tevoren hele duidelijke afspraken met elkaar te maken over de onderlinge taken. Voor een samenwerking met het bedrijfsleven geldt die eis van focus nog sterker. Het moet heel duidelijk zijn wat de kosten zijn, wat de opbrengsten zijn en hoe het tijdspad eruit ziet.”

Inzicht 3: Samenwerken kost tijd

Het lijkt zo simpel: er is een probleem en er zijn partijen die zich samen willen inspannen om dat probleem aan te pakken. Heel complexe problematieken kunnen, zeker vanuit bestuurlijk perspectief, ineens heel overzichtelijk lijken op het moment dat krachtige partners – kennisinstellingen met hun duizenden studenten, bedrijven met hun innovatiekracht en een gemeente met haar brede netwerk – besluiten om te gaan samenwerken. Volgens Van Delden lopen veel samenwerkingsverbanden echter stuk op dit soort prestatie-optimisme. Dat komt omdat er dan te snel van plan naar uitvoer wordt gegaan. Willen organisaties succesvol samenwerken, dan is het zaak om eerst te investeren in de onderlinge relatie en  en het eigenaarschap bij de uitvoerend professionals. Wie het samenwerken geldt: relatie komt voor prestatie.

“Wil een samenwerking slagen, dan dient iedereen die bij die samenwerking betrokken is, zich eigenaar voelen van de gestelde doelen en intenties. Als het proces teveel top-down verloopt, zien professionals de gestelde doelen als een bestuurlijk iets en niet als hun eigen noodzaak. Dan ontstaat er concurrentie tussen het reguliere werk dat gewoon gedaan moet worden en de extra dingen die voortvloeien uit de bestuurlijke ambities. In de literatuur staat dit bekend als motivational crowding. Dat wil zeggen dat het intrinsieke motief weggedrukt wordt door het extrinsieke motief.”  

“Daarnaast moet je ook aandacht besteden aan het psychologisch contract tussen mensen. Zeker in het begin is dat heel belangrijk. De neiging is, ook bij mij, om aan het begin van een samenwerking gelijk de uitvoering in te gaan. Lekker hands-on, weet je wel. Maar je moet mensen de tijd geven om zich een idee eigen te maken en ook om aan elkaar te wennen. Dat je apart even aandacht schenkt aan: hoe zitten we hier nu, wat is het doel, wat gaan we doen? Welke ideeën en vraagstukken leven er in de groep? En waarom vinden we dit als groep belangrijk? Alleen op die manier kan er een gevoel van gemeenschappelijkheid ontstaan.”  

Inzicht 4: Ga aan de slag

De tijd die het kost om tot een goede samenwerking te komen, kan dadendrang in de weg staan. Het kan zelfs ronduit demotiverend werken, als ambities te lang bij woorden en mooie plannen blijven. Een goede strategie is om klein te beginnen en dan voort te bouwen op de behaalde resultaten en geleerde lessen.

“Waar het mee valt of staat, is of je een paar projecten kan bedenken waar je mee aan de slag kan. De motor van een samenwerking bestaat uit de professionals die elkaar vinden in het werken aan een praktische opgave. Het is belangrijk om, zeker bij grootschalige samenwerkingsverbanden, een soort cyclus in beweging te krijgen. Door samen te werken, worden goede resultaten geboekt. Die goede resultaten geven weer nieuwe energie, waardoor er nog beter samengewerkt kan worden en er nog betere resultaten worden geboekt. Dat proces moet op gang komen. Je moet er wel rekening mee houden dat die cyclus op elk moment onderbroken kan worden. Dan loopt het weer stroef. Het is belangrijk om dan gelijk opnieuw te investeren in het psychologisch contract dat je met elkaar hebt afgesloten.”  

Inzicht 5: Samenwerking vereist leiderschap

Om de stad als rijke leeromgeving te benutten, zijn in Nederland de afgelopen jaren honderden projecten gestart en samenwerkingsverbanden aangegaan. Daarvan hebben we er op de website van de City Deal Kennis Maken al een groot aantal besproken. Hoewel veel van deze projecten mooie bijdragen leveren aan de leerervaring van studenten en de productie, uitwisseling en toepassing van kennis, leeft bij velen uit het CDKM-netwerk de vraag van het opschalen. Hoe kan meer focus worden aangebracht in al die projecten waaraan wordt gewerkt? Rob Andeweg, Programmamanager bij de Hogeschool van Amsterdam,stelde in een eerder interview zelfs dat ‘de tijd van duizend bloemen laten bloeien’ wel voorbij is. Daarmee bedoelde hij dat kennisinstellingen alleen slagvaardig aan stedelijke vraagstukken kunnen werken, als ze hun inspanningen concentreren op specifieke vraagstukken en projecten. Pieterjan van Delden is het daarmee eens, al spreekt hij ook van een duivels dilemma.  

“Ja, dat is een van de dilemma’s die horen bij samenwerken. Tenminste, als je echt een groot vraagstuk wilt aanpakken. Als je de projecten kleinschalig houdt, dan is het makkelijk werkbaar en gebeuren de mooiste dingen. Maar vaak zijn dergelijke projecten te klein om het beoogde effect te bereiken. Maar als je het te groot maakt, dan wordt het onwerkbaar, vanwege al die belangen en coördinatievraagstukken. Daartussenin moet je iets vinden. Het is een soort wicked problem waar je een clumsy solution voor moet vinden. Het dilemma van klein versus groot moet je vanaf het begin voelen. De kunst is om alles met elkaar te verbinden.”

“Het is daarom belangrijk om bij samenwerkingsverbanden een duidelijke projectstructuur af te spreken, met bijvoorbeeld een stuurgroep, een werkgroep (de uitvoerende professionals) en een projectleider. In mijn ogen kunnen alleen de kleinste samenwerkingsverbanden zonder een projectleider. Die programmaleider dient te sturen op de energie van de samenwerking én op de resultaten die worden geboekt, het maatschappelijk effect dat wordt bereikt. Als je echt complexe, stedelijke vraagstukken wilt aanpakken, dat kun je dat niet doen door te zeggen: we gaan lekker aan de slag en we zien wel.”

Inzicht 6: Wees een goede en betrouwbare partner

Om een prominente rol te vervullen in de triple helix of innovation, worden kennisinstellingen uitgedaagd om buiten de oevers van de eigen school te treden en nieuwe partnerschappen aan te gaan. Hogescholen en universiteiten bevinden zich middenin een leerproces waarin ze leren hoe ze het beste kunnen samenwerken met gemeenten, bedrijven en burgers. Dergelijke complexe samenwerkingverbanden moeten beschouwd worden als een ‘wicked problem’, waar continue sturing en bijsturing voor nodig is. Samenwerking is in zichzelf al ‘werken’. Dat vergt van samenwerkingspartners dat ze voortdurend investeren in de relatie met anderen. Maar ook in zichzelf, zodat ze goede en betrouwbare samenwerkingspartners kunnen zijn. Hogescholen en universiteiten hebben op dat vlak nog wel wat te winnen.

“Ik merk soms dat er een soort dedain zit bij kennisinstellingen. Zij denken namelijk dat zij degenen zijn die de kennis maken en dat wij, het bedrijfsleven bijvoorbeeld, alleen van de uitvoering zijn. Zo werkt het natuurlijk niet. Kennisinstellingen denken nog teveel vanuit een hiërarchisch model van kennisontwikkeling, terwijl het een iteratief model is. Je doet iets en leert ervan, je abstraheert het in kennis, en dan gaat het weer terug. En dan heb je er wat aan, je doet iets, je leert er weer van, en dat is wat effectieve kennis is. Door het impliciete wereldbeeld dat bij kennisinstellingen bestaat, vergeten ze vaak om eerst goed na te denken wat eigenlijke meerwaarde is voor een gemeente of bedrijf. Zeker bij onderzoekers bestaat soms een blinde vlek daarvoor. Zij denken: als ik onderzoek doe, dan is iedereen blij. Maar dat is helemaal niet zo. De meeste mensen zitten helemaal niet te wachten op onderzoekers. Je kan niet zeggen: ‘we doen onderzoek, dus het is goed’. Nee, je moet ook bedenken hoe je met je onderzoek een bijdrage levert aan de vaak directe belangen die een bedrijf heeft.”

“Verder denk ik dat kennisinstellingen ook goed naar de eigen organisatie moeten kijken, voordat ze zich in allerlei samenwerkingsverbanden begeven. Voordat je allerlei dingen naar buiten brengt, moet je zorgen dat je je basiskwaliteit op orde hebt. Een van de dingen waar ik dan aan denk is de organisatie rondom stages. Je stages zijn het contact met de buitenwereld, dus de organisatie daarvan moet vlekkeloos verlopen. Een van de voornaamste klachten van het bedrijfsleven is dat het altijd een rommeltje is bij een hogeschool. Want wie moet je bellen? En wie kan je bellen als die persoon er niet is? En is er überhaupt wel duidelijk wie er verantwoordelijk is als er iets misgaat of als er vragen zijn tijdens een stage? Hetzelfde geldt ook voor zaken als de roosters of lokalen. Dat is bijna altijd gedoe. Ik heb zelden meegemaakt dat het logistieke deel bij kennisinstellingen goed geregeld is. Het klinkt misschien heel banaal, maar als je wilt samenwerken met de buitenwereld, dan moet je een betrouwbare partner zijn op het praktische gebied. En dat zijn onderwijsinstellingen vaak nog niet.”   

Foto: Bezoekers Kennisdelingsdag bekijken tekening | Fotograaf: Florencia Jadia