‘Strategisch samenwerken: hoe doe je dat? Tien tips van experts en ervaringsdeskundigen’

Vrijdag 1 juni vond de eerste landelijke kennisdelingsdag van de City Deal Kennis Maken plaats. Tijdens de energieke dag werd in zo’n dertig deelsessies, workshops en excursies kennis gedeeld door betrokkenen uit het heel het land. Bij al die onderdelen waren 24 studentreporters aanwezig om de opbrengsten op te halen. Het viel de studentreporters op dat tijdens deze dag in die gesprekken heel vaak werd gesproken over ‘samenwerken’. Want om de stad als rijke leeromgeving volledig te benutten, is het belangrijk dat kennisinstellingen nieuwe samenwerkingen aangaan met gemeenten, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, bewoners en studenten. Gedurende de dag ging het regelmatig over het hoe, wat en waarom van stedelijke samenwerkingen. Daarom hebben we een aantal adviezen uitgewerkt van experts op het gebied van strategische samenwerkingen, aangevuld met enkele voorbeelden die tijdens de kennisdelingsdag zijn opgehaald.

1 Maak van samenwerking geen doel op zich

Het aangaan van nieuwe samenwerkingen mag nog geen doel op zich zijn. Want het aangaan van nieuwe samenwerkingen is complex en tijdrovend. Zeker als het gaat om samenwerkingen tussen organisaties met heel andere culturen, structuren en doelen. Het sleutelwoord bij samenwerken blijkt ‘strategie’. De samenwerking met andere partijen moet, volgens het organisatieadviesbureau Berenschot, er altijd op gericht zijn om de doelstellingen van de deelnemende organisaties zo goed mogelijk te realiseren. Bij het aangaan van samenwerkingen is het daarom essentieel om kritisch te zijn over het partnerschap en de toegevoegde waarde van de samenwerking. De kernvraag is: hoe kan dankzij de samenwerking het beoogde doel van de organisaties beter bereikt worden?

2 Formuleer duidelijke doelen en maak de belangen expliciet  

Bij de samenwerking tussen kennisinstellingen en stedelijke partners liggen de primaire doelen vaak uiteen. Deze uiteenlopende doelen maken samenwerken complex. Op de kennisdelingsdag geeft Brian Godor, coördinator van het honoursprogramma van de Erasmus School of Social and Behavioural Sciences (ESSB), de samenwerking tussen de Erasmus universiteit en de voetbalclub Feyenoord als voorbeeld. Zij zijn een meerjarige samenwerking aangegaan, maar moesten daarvoor wel tal van hobbels overwinnen. Godor legt uit dat “het project enorme netwerk- en onderhandelingsvaardigheden vereiste. De grootste uitdaging daarbij blijkt het verbinden van de zakelijke, commerciële, mediagerichte wereld van Feyenoord met de geordende wetenschappelijke wereld van de universiteit. Feyenoord wil flexibel zijn en dingen snel regelen en absoluut geen negatieve media-aandacht of imagoschade. Onderzoekers en studenten hebben weer hele andere behoeftes. Zo willen onderzoekers graag objectieve onderzoeken uitvoeren met kwantificeerbare indicatoren. En het voornaamste doel van studenten is het behalen van het diploma. De uiteenlopende doelen en belangen, zorgden ervoor dat een lange zoektocht van netwerken, onderhandelen en veel geduld vooraf is gegaan aan de uiteindelijke samenwerking.”  

3 Zoek naar gemeenschappelijke belangen en waarden

Volgens Jelly Zuidersma, die in 2012 haar proefschrift schreef over succesfactoren in regionale samenwerkingsverbanden, is het noodzakelijk dat organisaties zoeken naar gemeenschappelijke belangen. Ze stelt dat samenwerkingen tussen ‘onderwijs-, zorg- en andere instellingen alleen slagen als ze van elkaar afhankelijk zijn om een gemeenschappelijk doel te bereiken’. Het gemeenschappelijk doel overstijgt dan de doelen van de eigen organisatie. Zo vonden de Erasmus Universiteit en Feyenoord elkaar uiteindelijk in de wens om zoveel mogelijk positieve impact te hebben op de stad Rotterdam.

4 Maak goede afspraken zonder alles vast te leggen

Deze tip komt van strategisch adviseur Annegien Blokpoel. Ze benadrukt hoe belangrijk het is dat de samenwerkende partijen op papier zetten welke gezamenlijke doelen ze nastreven, welke middelen ze daarvoor inzetten (tijd en geld) en wie waarvoor verantwoordelijk is. Dat wil niet zeggen dat elk detail uitgewerkt hoeft te worden of en alles juridisch hoeft te worden vastgelegd. Maar het moet wel duidelijk zijn voor alle partijen wat de verwachtingen zijn.

5 Denk groot, begin klein

Ivo de Nooijer – directeur van Luris, het Knowledge Exchange Office van Universiteit Leiden en Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) – durfde op de kennisdelingsdag de gewaagde stelling aan dat ‘bestuurlijke aandacht een hindernis is als je echt aan de slag wilt’. Hij wilde er maar mee zeggen: let op dat je niet in het maken grootse, abstracte plannen blijft hangen. Beter is het om een aantal duidelijke afspraken met elkaar te maken en dan klein te beginnen. Een mooi voorbeeld daarvan vind je in Groningen. Daar is Harald Hilbrands de projectleider van WIJS (Wijk Inzet door Jongeren en Studenten). Dat project begon als een klein experiment en ‘is inmiddels bezig om een belangrijke naam te worden in de Groningse samenleving’, met meer dan 110 afgeronde projecten, ruim 2000 betrokken studenten, en bijna 400 geholpen bewoners.

6 Vier successen (en bouw daarop voort)

Groot denken en klein beginnen is een beproefde groeistrategie. Het uiteindelijke doel is dat er een diffuse relatie ontstaat tussen de stad en de kennisinstellingen. Tot die tijd is het belangrijk om de kleine successen – een docent die met zijn studenten een praktijkopdracht doet, een onderzoeker die een stadslab opzet, een opleiding die zich verbindt met een bedrijf – te vieren. Het samen beleven van succeservaringen geeft energie. Dat ontdekte ook organisatieadviseur Pieterjan van Delden in zijn proefschrift ‘Samenwerking in publieke dienstverlening’. Hij concludeert dat “kleinschalige groepsprocessen de basis zijn van grootschalige uitkomsten. Gedeelde energie is van grote invloed op programmatisch succes.”

7 Besteed veel tijd en aandacht aan overleg, communicatie en vertrouwen

Diezelfde Pieterjan van Delden concludeert daarnaast dat “werken aan samenwerking ook sisyfusarbeid is. Er wordt gezwoegd om de steen tegen de helling op te krijgen, maar in veel gevallen rolt deze weer terug.” Het gevaar is dat in het dagelijkse zoeken naar afstemming, de energie langzaam wegsijpelt waardoor projecten niet van de grond komen. Daarom moet telkens weer worden geïnvesteerd in de onderlinge relatie. Zeker in meerjarige projecten waarbij personele wisselingen onderdeel van het proces zijn, verdient dit extra aandacht. Bovendien kunnen in de loop der jaren de doelen en belangen van de samenwerkende organisaties gaan verschuiven. Dan is het zaak de afspraken de herijken: willen we nog hetzelfde, verwachten we nog hetzelfde, kunnen we nog hetzelfde?

8 Stel een trekker aan en zorg voor draagvlak

Wanneer de ambities groot zijn, is het belangrijk om iemand aan te stellen die voldoende tijd en middelen heeft om de belangen van de samenwerkende organisaties bij elkaar te brengen en te houden, het proces voortdurend van nieuwe energie te voorzien en te zorgen voor voldoende draagvlak. Adviesbureau Berenschot schrijft hierover: “Het is van belang om in het proces de relevante interne en externe stakeholders nauw te betrekken. Zonder draagvlak wordt een samenwerking geen succes. Samenwerking draait namelijk om mensen. Het is daarom van belang om mensen vanaf het begin te enthousiasmeren en mobiliseren. Dit kan bijvoorbeeld door hen te interviewen en te raadplegen, door ambassadeurs te creëren en door te overleggen, en werksessies en bijeenkomsten te organiseren. Mensen moeten zelf ervaren, ontdekken en inzien dat samenwerking de beste strategische optie is. Dan ontstaat vanzelf draagvlak en vertrouwen. Stakeholders voelen zich medeverantwoordelijk en zijn intrinsiek gemotiveerd om de samenwerking te laten slagen.”  

9 Neem risico’s en experimenteer

Tijdens de kennisdelingsdag kwam vaak ter sprake dat kennisinstellingen op een aantal vlakken inflexibel georganiseerd zijn. In het onderwijs ligt veel vast in de curricula, met specifieke leerdoelen en vaststaande toetsmomenten. Ook het wetenschappelijk onderzoek is vrij strikt van aard: onderzoek dient betrouwbaar en valide te zijn, uitgevoerd volgens specifieke methoden. Daardoor zijn onderwijs en onderzoek vaak moeilijk in te passen in de dynamiek van de praktijk. Om de stad als rijke leeromgeving te kunnen benutten, moeten kennisinstellingen risico’s durven nemen. Zo denkt Albert van der Kooij, directeur van de Frisian Design Factory, dat het goed is als hogescholen en universiteiten de vaste curricula loslaten en gaan experimenteren met andere vormen van onderwijs. Onderwijs waarbij de vragen vanuit de praktijk komen, studenten zelf verantwoordelijk zijn voor het behalen van hun leerdoelen en docenten optreden als procesbegeleiders.

10 Vindt telkens het wiel opnieuw uit!

Om de stad als rijke leeromgeving te kunnen benutten, is het belangrijk dat kennisinstellingen met een veelheid aan partners samenwerkingen aangaan. Elk van die samenwerkingen zal een ander karakter hebben. De doelen van kennisinstellingen onderling, gemeentes, bedrijven, bewoners en studenten zijn immers allemaal anders. Met al deze partners moeten onderwijsinstellingen dus telkens hetzelfde proces doorlopen: van vertrouwen winnen, relaties opbouwen, doelen vastleggen, experimenten doen tot het vieren van successen. Het spreekt misschien voor zich, maar hoe meer partners er in een samenwerking betrokken worden, hoe complexer de strategische samenwerking zal zijn. Daarom hield Hannah Simonse van de Amsterdamse BOOT (Buurtwinkels voor Onderwijs Onderzoek en Talentontwikkeling) een warm pleidooi voor het telkens opnieuw uitvinden van het wiel. Wat werkt in het ene project, kan in het andere disfunctioneel zijn. Wat voor de ene samenwerking goed is, is voor het andere misschien juist slecht. Om tot succesvolle projecten en samenwerkingen te komen, is het zaak om in elke context het wiel opnieuw uit te vinden.